Karriere: Arbeit als Angestellter 3
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Arbeit als Angestellter
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Überwachung, Kontrolle und Repression Lesezeit: 00 Minuten |
Einer dieser Gründe ist das psychologische
Überwachen und Kontrollieren der Angestellten.
Dabei geht es nicht - wie von Projekt- oder
Abteilungsleitern offiziell deklariert - um
die betriebswirtschaftlich notwendige Sicher-
stellung der Produktivkraft und Effizienz der
Mitarbeiter, sondern um die darüber hinaus-
gehende psychologische Beeinflussung und
Manipulation der Untergebenen mit dem Ziel,
diese einzuschüchtern und gefügig zu machen.
Kennen Sie Beispiele eines solchen Verhaltens ?
Denken Sie nur daran, wie Sie von scharfen
Kontrollblicken Ihres/Ihrer unmittelbar Vor-
gesetzten erfaßt wurden, als Sie - bei Inan-
spruchnahme Ihrer gesetzlich gestatteten Bild-
schirmpause - Ihre Aufmerksamkeit nicht mehr
dem Monitor, sondern dem Umfeld zuwendeten.
Selbst wenn Sie keinen ausschließlich EDV-
gestützten Arbeitsplatz haben und sich zwischen
hektischen und stressigen Arbeitsphasen für
wenige Augenblicke entspannen, um danach
wieder voll einsatz- und leistungsfähig zu
sein, wird Sie auch dann ein mißbilligender
Blick treffen.
Ob Sie nun für Sekunden Ihre Arbeit unterbrechen,
um neue Kräfte zu sammeln, um über etwas nachzu-
denken, um mit Arbeitsplatz-Nachbarn ein paar auf-
munternde Worte zu wechseln, immer wird diese
"Störung" des Arbeitsflusses argwöhnisch beobachtet.
Erst recht dann, wenn Sie sich vom Arbeitsplatz
entfernen, um sich mit Kollegen über Berufs-
fachliches auszutauschen oder abzustimmen.
Das ist oft für viele Vorgesetzte ein Grund,
Sie direkt darauf anzusprechen und zur Rede
zu stellen.
Wem wundert es dann noch, dass sich keiner traut,
seine Kollegen zu kontakten und dass sich sogar
jeder von jedem distanziert.
Wem wundert es dann noch, daß ungeklärte Fragen
offen bleiben und Abstimmungsbedürftiges unko-
ordiniert bleibt.
Wenn Außerplanmäßiges im Arbeitsablauf nur mit
ausdrücklicher Zustimmung des Vorgesetzten
möglich ist, kann alleine deswegen schon keiner
selbständig und eigenverantwortlich handeln, wie
es ja immer gern von der Wirtschaft gefordert wird.
Wer also auf diese Weise eingeschüchtert wird
und sich seiner Weisungsgebundenheit fügt,
indem er bei einem Anliegen zuerst den Vor-
gesetzten aufsucht, wird schnell erkennen, dass
dieser entweder nicht am Platz ist oder von
vielen anderen Kollegen umlagert wird und völlig
gereizt reagiert.
Obwohl dieser für die Belange seiner Mitarbeiter
zuständig ist, wird er wegen seiner Arbeitsüber-
lastung - als Folge des effizient angesehenen
Lean Managements - die Anfragenden zurückweisen
mit der Begründung, dass er keine Zeit habe und
für all die Angelegenheiten nicht zuständig sei.
Oder er wird durch sein Verhalten den Anfragenden
das Gefühl geben, sie seien zu unfähig und würden
mit ihrer unnötigen Fragerei nur seine kostbare Zeit
verschwenden und ihn belästigen.
Solche Verhaltensweisen führen nahezu zwangsläufig
zu einem Anstau von Aggressionen, die sich unter
den Angestellten entladen oder bei Unterdrückung
zu psychischen Spannungen und Defekten und/oder
zur Gleichgültigkeit gegenüber der Arbeit und den
Kollegen führen.
Eine dritte Möglichkeit, auf diese beschriebenen
Situationen zu reagieren, besteht im problem-
orientierten Denken und dem darauf basierenden
Entwickeln von Lösungen und Konzepten.
Bestimmt haben Sie in diesem Sinne auch schon
mal Verbesserungsvorschläge erarbeitet, die sich
aus den praktischen Erfahrungen Ihrer täglichen
Arbeit ableiten ließen.
Doch was Sie beim Präsentieren Ihrer selbst er-
gebrachten Ergebnisse von den Vorgesetzten zu
hören bekamen, war - das lehrt die Berufserfahrung -
in der Regel wohl kaum von Dank und Anerkennung
geprägt.
Im günstigsten Fall hatte der/die Vorgesetzte ein
Problemverständnis signalisiert und Ihr Bemühen als
nachvollziehbar dargestellt. Dennoch erhielten Sie
wahrscheinlich Einwände und Bedenken oder die bloße
Absichtserklärung, dass man sich mit Ihrem Anliegen im
nächsten Geschäftsmeeting auseinandersetzen werde.
Im ungünstigsten Fall, der leider häufiger eintritt,
wird der Vorgesetzte Ihre konstruktiv-kritischen
Überlegungen und Vorschläge als Infragestellung
seiner persönlichen Kompetenz werten und Sie als
Betriebsfrieden störender "Autoritätsbekämpfer"
in Ihre Schranken weisen.
Dies geschieht meist mit den Ihnen wohlvertrauten
Sprüchen wie:
"Wir bezahlen Sie nicht für Dinge, die von
Ihrer effektiven Arbeitszeit abgehen!""Wollen Sie mich etwa belehren?" "Bin ich der Projektleiter/Vorgesetzte oder Sie?" "Wir (Ihre Vorgesetzten) sind qualifizierte
Fachleute und Sie können sich kein Urteil darüber
erlauben, was wir zu tun und zu lassen haben!""Wir brauchen uns vor Ihnen nicht zu rechtfertigen!" "Wenn es Ihnen hier bei uns nicht gefällt,
können Sie ja gehen." |
Reaktionen dieser Art zeigen deutlich, dass die
in der Theorie auf Schulen und Weiterbildungs-
Einrichtungen gelehrten und propagierten Techniken
zur methodischen Generierung kreativer Problem-
lösungen in der Praxis des beruflichen Lebens nicht
eigenmächtig angewandt werden dürfen.
Das Hinterfragen und kritische Durchleuchten von
Sachverhalten, das dem Erkennen und damit dem Lösen
von Problemen dient, bleibt nämlich als Privileg nur
Machthabern und Entscheidungsbefugten vorbehalten.
Jedes noch so gut gemeinte, aber nicht autorisierte
Engagement wird somit zum Affront gegen den Vorge-
setzten, der in jedem Vorschlag ein Anschlag auf
seine Machtposition und auf die Betriebsordnung sieht.
Sollten Sie also als weisungsgebundener Mitarbeiter
wissen, was in Ihrer Arbeit geändert werden müßte,
so sind Sie genötigt, es für sich zu behalten, denn das
Risiko ist groß, dass Ihre Versuche zur betrieblichen
Mitbestimmung als Kompetenz-Anmaßung, Ketzerei und
Putsch gebranntmarkt werden, was zu Ihrer Entlassung
führen kann.
Das ist auch ein Grund für die zurückhaltende Ausübung
kollegialen Verhaltens und für das sogenannte "Mauern",
bei dem um Informationen, Bewertungen oder Hilfe ge-
betene Mitarbeiter sich durch Verschwiegenheit oder ab-
blockende Redewendungen ihre Unangreifbarkeit sichern.
Zudem hat dieses Verhalten für viele den Vorteil, dass
die so vorenthaltenen Informationsvorsprünge und Hilfen
im Kampf um bessere Positionen oder um den eigenen
Arbeitsplatz wettbewerbsfördernd genutzt werden können.
Die einzige Möglichkeit zur Verbesserung sowohl der
Arbeitsbedingungen als auch der Effizienz der Arbeits-
und Betriebsorganisation ist - so möchte man meinen -
ein reger Informationsaustausch unter allen Kollegen
und ein gemeinschaftliches Aufeinander-Abstimmen
aller betrieblichen Tätigkeiten.
Doch hier sind es wieder die Rahmenbedingungen,
die ein solches Bestreben be- oder gar verhindern.
Als grundlegende Hindernisse sind die Arbeits- und
Pausenzeitregelungen zu nennen. Je flexibler und
individueller diese gestaltet werden, desto weniger
können sich Mitarbeiter untereinander besprechen
und abstimmen.
Denn wie soll Kommunikation unter der Belegschaft
stattfinden, wenn Teile derselben zu unterschied-
lichen Zeiträumen eingesetzt werden bzw.
wenn nur ein Mitarbeiter zur Zeit Pause machen darf ?
Selbst wenn sich die individuellen Arbeitszeiten
überschneiden oder gar mit denen der anderen Mit-
arbeiter identisch sind, wird jedes kollegiale
Gespräch durch scharfe und ermahnende Kontroll-
blicke des Vorgesetzten unterbunden.
So bleiben dann nur noch Gesprächsfreiräume
bei Abwesenheit oder Unaufmerksamkeit des
Vorgesetzten. Ein derart geführter innerbetrieb-
licher Informationsaustausch ist aber in zwei-
facher Hinsicht riskant, wenn dieser vom Vor-
gesetzten entdeckt bzw. von anderen Mit-
arbeitern verraten wird:
Zum einen dadurch, weil diese Gespräche nicht
autorisiert und gestattet sind und zum anderen,
weil der Inhalt (kritische Meinungen, inter-
disziplinäres Mitdenken, konstruktive Ideen
und Vorschläge usw.) als Kompetenz-Anmaßung
und als ein gegen betriebliche Interessen gerich-
tetes Vergehen (siehe oben) bewertet wird
und mit Abmahnungen, Repressalien oder mit
Entlassung geahndet werden kann.
Wie Sie jetzt schon erkennen können, gibt es
neben den Arbeits- und Pausenzeitregelungen und
dem ungeschriebenen Gesetz des Verbotes nicht-
autorisierten und eigenmächtigen Lautdenkens
noch eine weitere Gefahr für einen betrieblichen
Gemeinschaftsgeist: denunzierende Mitarbeiter.
Diese lassen sich wiederum in zwei Gruppen
unterteilen:
Die Mitarbeiter der ersten Gruppe agieren in
einer mehr oder weniger offenen Form aus selbst-
bestimmtem Motiven, wie z.B. Neid und Mißgunst
(in bezug auf Arbeitsleistungen, innerbetriebliche
Stellung und Arbeitsplatz) oder persönliche
Animositäten. Diese lassen sich aus dem Verhalten
der rivalisierenden Mitarbeiter gegenüber ihren
Zielpersonen ableiten. Aufgrund dieser Offen-
sichtlichkeit ist es recht einfach, sich gegen
potentielle Denunziationen zu schützen.
Sehr viel schwerer wird es dagegen bei Mit-
arbeitern der zweiten Gruppe, die in versteckter
Form aus fremdbestimmten Motiven im Hintergrund
agieren. Diese potentiellen Denunzianten stehen
oft in vertrauter Beziehung mit Vorgesetzten und
mit den der Betriebsführung direkt Unterstellten.
Aufgrund dieses Verhältnisses erfahren sie
besondere Behandlungen und bekommen Privi-
legien, die sie sich aus solidarischem Schuld-
bzw. Pflichtbewußtsein heraus durch "inoffizielle
Dienste" aufrecht erhalten wollen oder müssen.
So wird in gemeinsamen Pausenzeiten in einer
gespannten Atmosphäre des gegenseitigen Miß-
trauens oft geschwiegen. Wenn Gespräche ge-
führt werden, dann sind diese meist belanglos
und oberflächlich oder zielen darauf ab, die
Leistungen der Mitarbeiter zu schmälern und die
eigenen als besonders meisterhaft und erfolg-
reich herauszustellen.
Kundgebungen der letztgenannten Art können
zwei Gründe haben:
a) der Angestellte will Konkurrenten aus dem
Wettbewerb ausstechen und möchte, dass seine
Leistungen allgemein anerkannt werden und
mögliche "inoffizielle Dienstleister" es an
personalentscheidender Stelle weiterleiten.
b) der Angestellte ist ein "inoffizieller Dienst-
leister", der als "agent de provacateur" per-
sönliche Stellungnahmen und Äußerungen zur
Überprüfung der Loyalität hervorrufen möchte.
Was für Folgen ergeben sich aus all diesen
geschilderten Umständen und Entwicklungen ?
Sie bewirken beim Arbeitnehmer eine Entfremdung
von Arbeit und sozialer Umwelt.
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Verhinderung des Gemeinschaftssinns Lesezeit: 00 Minuten |
Allein schon das indoktrinierte ideologische Selbst-
verständnis als "Arbeitskraft-Unternehmer" fördert
den Glauben des Angestellten, er arbeite selbständig
und unternehmerisch, wobei er aber gleichzeitig in
wirtschaftlicher Abhängigkeit zum Arbeitgeber
stehend, in Unmündigkeit gehalten wird und nur
fremdbestimmte Lohnarbeit verrichten kann.
Diese Schizophrenie als auch die oben behandelten
Umstände und Phänomene, wie :
befristete Arbeitsverhältnisse Lean Management Mobbing flexible Arbeitszeiten Personal-Fluktuation Heterogenität der Belegschaft psychologische Überwachung und Kontrolle Denunziationen Repression bei eigenem Engagement Informationsblockadenmoral. So werden der betriebliche Gemeinschafts-
sinn und alle Gedanken der Solidarität im Keim er-
stickt und gemeinsame Arbeitnehmer-Interessen
als solche nicht mehr erkannt und auch nicht mehr
vertreten.
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Unterbindung von Interessensvertretung Lesezeit: 00 Minuten |
Das Zustandekommen von Betriebsräten und Betriebs-
versammlungen wird zudem durch Gesetze verhindert,
die besagen, dass Firmen mit weniger als 100 Ange-
stellten - der größte Teil der Volkswirtschaft besteht
aus diesen Firmen - keine Organisationen dieser Art
zulassen brauchen (oder dürfen ?).
Bei vielen größeren Firmen sind es personal-
und betriebsstruktur-politische Maßnahmen, die
bereits im Vorfeld innerbetriebliche Zusammen-
schlüsse von Angestellten unterbinden sollen.
Dies geschieht durch Personalabbau, Outsourcen
(Ausgliedern) von Unternehmensbereichen und der
Schaffung von kleinen und handhabbaren Unterein-
heiten, deren Belegschaften räumlich, zeitlich oder
funktional voneinander getrennt arbeiten und die
durch übergreifendes Management koordiniert werden.
So werden nach und nach die gesetzlichen Möglich-
keiten zur betrieblichen Mitbestimmung und zur
gemeinschaftlichen Vereinbarung arbeitsrechtlicher
und tariflicher Regelungen ausgehebelt.
Der solchermaßen isolierte Angestellte bleibt als
Einzelner der Verfügungsgewalt seines Arbeitgebers
schutzlos ausgeliefert und riskiert bei einem eigen-
mächtigen Versuch einer innerbetrieblichen Einfluß-
nahme ständig seinen aktuellen Arbeitsplatz.
Damit riskiert er auch eine Verschlechterung seiner
Chancen bei den zahlreichen Bewerbungen um alle
weiteren Arbeitsstellen und gefährdet seine Existenz.
